La GPEC est une mesure prévisionnelle permettant à l’entreprise de contourner les décisions pénibles à l’endroit du personnel. Pour une entreprise en difficulté notamment, le recours au plan social ou au licenciement économique constitue souvent la seule issue. C’est pourquoi près de ¾ des entreprises formulent aujourd’hui une véritable nécessité d’améliorer leur capacité de projeter les besoins en emploi.

La gestion RH du personnel doit ainsi faire l’objet d’une mûre réflexion et d’un suivi rigoureux. Cette démarche vise à diminuer le processus de turn-over, ou taux de rotation de l’emploi, au sein du personnel. De manière concrète, un salarié prêt à développer ses compétences diminue souvent certains coûts prévus pour la formation ou l’apprentissage de nouvelles recrues. De même, la GPEC constitue en elle-même un outil RH permettant d’identifier facilement les meilleurs profils pour une mission ou un poste au sein de l’entreprise.

Se conformer au cadre légal

Obligation des entreprises de plus de 50 salariés à organiser des entretiens professionnels

Selon le ministère du Travail, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences se définit comme un processus d’adaptation prospective des emplois, des compétences et des effectifs de l’entreprise face aux évolutions probables de son environnement économique, social, juridique ou technologique. Ainsi, une entreprise de taille moyenne, qui emploie plus de 50 salariés, a l’obligation d’organiser des entretiens professionnels pour l’ensemble de son personnel. Contrairement à un entretien annuel, l’entretien professionnel est consacré uniquement aux perspectives d’évolution d carrière de chaque salarié.

En principe, la mise en place d’un processus d’adaptation prospective des compétences et des emplois dans le cadre d’une GPEC associe :

  • un chef de projet (DRH ou autre) ;
  • un intervenant externe, notamment un conseiller ou un expert GPEC ;
  • des représentants managériaux ;
  • des représentants des syndicats ;
  • le comité d’entreprise ;
  • le salarié.

Obligation des entreprises de plus de 300 salariés à négocier tous les 3 ans sur la thématique de la GPEC

La loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite « loi Borloo », rend la négociation GPEC obligatoire, au moins une fois tous les trois ans, dans toute entreprise dont l’effectif dépasse les 300 salariés. Cette contrainte légale a pour objectif de favoriser le dialogue social dans les entreprises de taille significative, et d’anticiper ainsi des phases de crise dans la gestion RH (plan social, licenciement économique, fermeture d’un site…).

En vue de la mise en place d’une démarche de GPEC, la négociation porte sur les orientations stratégiques de l’entreprise et des conséquences de celles-ci sur :

  • les activités
  • les emplois
  • l’évolution des métiers et des compétences
  • l’organisation du travail
  • le recours à la sous-traitance, à l’intérim, ou aux contrats temporaires et aux stages.

De même, la mise en place du dispositif de GPEC doit pouvoir être accompagnée de mesures en matière de formation, de validation des acquis, d’expérience, de bilan de compétences, et de mobilité professionnelle et géographique des salariés.

La négociation touche également les perspectives de recours de l’entreprise aux différents contrats de travail (temps partiel, stages…), aux moyens mis en œuvre pour privilégier les contrats à durée indéterminée, à la qualification des catégories d’emplois menacés par les transformations économiques ou technologiques, à la formation et l’insertion des jeunes dans l’emploi, à l’emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, aux perspectives de développement de l’alternance, ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail des salariés âgés.

Organisation pour définir des besoins en termes de compétences et établir un plan de développement des compétences des collaborateurs

À la base, une GPEC adaptée à la stratégie d’entreprise doit s’appuyer sur l’interaction de plusieurs processus RH afin d’établir un plan de développement des compétences :

  • gestion et revalorisation des compétences en interne ;
  • recrutement externe ou mobilité interne des salariés ;
  • gestion des connaissances ;
  • gestion des carrières…

Cette interaction doit cependant obtenir une participation active des diverses parties prenantes. C’est à travers la mise en place d’une GPEC que la fonction RH a tout son rôle stratégique à jouer dans cette organisation.

Pour bon nombre d’entreprises, si les objectifs liés à la GPEC sont clairs, la mise en œuvre du processus et les moyens pour parvenir aux besoins permettant de définir les compétences ne le sont pas toujours. La notion même de « compétences » est déjà un volet à éclaircir, en particulier sa définition et ce qu’elle implique. En effet, une compétence mise à jour ramène à une nouvelle forme de responsabilité. On ne peut pas ainsi projeter toute forme de gestion de compétences sans impliquer de manière suffisante les parties prenantes, à commencer par le salarié concerné.

On assiste aujourd’hui à un manque notoire de pratiques concrètes et modélisables de la GPEC. De nombreux partenaires intègrent le marché en y apportant des solutions logicielles pouvant aider l’entreprise à mettre la GPEC en œuvre. Le service RH qui déploie généralement ces outils se voit contraint, non sans difficulté, de justifier de leur valeur ajoutée et de leur contribution à l’amélioration de la performance des ressources humaines qui œuvrent pour l’entreprise. Pourtant, les données quantitatives recueillies auprès des outils GPEC, puis fournies aux personnes décisionnaires au sein de l’entreprise, s’avèrent rarement fiables. Couplés d’un manque de coopération entre les différentes parties prenantes, les projets de déploiement de la démarche de GPEC se soldent souvent par un échec.

À ce titre, un regard d’expert SIRH devient essentiel pour intervenir quelques heures par semaine ou appuyer en temps choisi ces interactions complexes, tant sur le terrain de l’analyse des outils en place que sur la mise en œuvre du logiciel SIRH et l’usage de ses fonctionnalités multiples.

Pourquoi recourir au dispositif GPEC_Chapitre1

Jumeler les besoins de l’entreprise avec les compétences de son personnel grâce aux outils GPEC

La croissance de la fidélité des collaborateurs a un impact direct sur la diminution de certains coûts cachés, dont le recrutement, la formation et l’apprentissage des nouvelles recrues. La GPEC est ainsi une mesure préventive pour aller au-devant des stratégies plus « expéditives », comme le plan social ou les licenciements économiques face à une difficulté de l’entreprise.

Une mise en œuvre des outils et des moyens pour une gestion anticipative et préventive des ressources humaines de l’entreprise est essentielle, notamment à travers les phases d’entretien individuel des collaborateurs, le bilan de carrière, les nouvelles méthodes de recrutement, et les actions de formation en situation de travail.

Entretien individuel des collaborateurs

Un entretien individuel en lien aux compétences du salarié est réalisé entre ce dernier et son supérieur hiérarchique immédiat. Cet exercice permet d’évaluer sa performance générale, sans se limiter à cet aspect, puisque l’entrevue constitue le meilleur moyen de détecter ses potentiels dissimulés. Le manager est ainsi en mesure de proposer au salarié des opportunités de formation ou de mobilité en interne qui pourraient susciter son intérêt. De même, c’est l’occasion d’aborder tous types de sujets en rapport avec l’exercice de ses fonctions. Enfin, un entretien professionnel systématique permet de recevoir les doléances des salariés. Il aide également à connaitre les perspectives de ces derniers lorsqu’ils sont de retour dans l’entreprise après une absence prolongée, suite notamment à un arrêt maladie ou un congé de maternité.

Cet entretien ne comporte ainsi aucun aspect d’évaluation du travail du salarié. Il a uniquement pour objet de définir les perspectives d’évolution de son emploi et de sa qualification en général. Il devient obligatoire pour l’ensemble du personnel au moins une fois tous les deux ans.

Le bilan de carrière

Le bilan de carrière est une réflexion menée conjointement par le salarié et son entreprise, souvent à l’initiative du dirigeant d’entreprise. Il peut s’effectuer en entretien individuel, mais également en groupe. Cet outil de la GPEC fait l’objet d’un rapport de synthèse, validé par le salarié et le responsable chargé de l’établir. Il est également restitué de façon orale, sous la forme d’un entretien qui réunit le salarié, sa hiérarchie et son gestionnaire de carrières.

Le bilan de carrière assimilé à une démarche de GPEC répond à 3 objectifs précis :

  • proposer un accompagnement à tout salarié qui s’interroge sur son évolution professionnelle ;
  • clarifier les différents souhaits de mobilité émis en interne et mettre à jour les potentialités d’évolution ;
  • valider l’adéquation du profil du salarié par rapport aux missions du nouveau poste qui lui est proposé, ou auquel il souhaite accéder.

Méthode de recrutement par simulation (MRS)

De nouvelles méthodes de recrutement en interne voient le jour afin de reproduire un environnement de travail proche d’un poste à pourvoir. Cette notion est particulièrement intéressante dans la mesure où, plutôt que d’établir une pré-sélection sur le CV ou la lettre de motivation, l’objectif est d’évaluer les habiletés et les aptitudes du salarié qui forment ses compétences. Le salarié est directement convié à passer une épreuve de sélection, sans aucun examen précis de son dossier.

Les entreprises de grande taille expérimentent principalement cette méthode compte tenu du nombre de recrutements à prévoir. Ici, l’entreprise cherche à reproduire le plus fidèlement possible les tâches que le salarié aura à faire dans le cadre du poste qui lui est proposé ou qu’il souhaite occuper. Le terme de « recrutement prédictif » a tout son sens, puisque le chargé de recrutement obtient de réelles preuves tangibles et objectives du potentiel du salarié par rapport aux missions qui l’attendent. L’entreprise « prédit » ainsi la performance de son salarié. De nombreux outils SIRH offrent aujourd’hui cette possibilité de prédire la performance d’un salarié et d’automatiser ces processus de gestion des compétences.

Actions de formation en situation de travail (AFEST)

L’AFEST a pour but de favoriser la formation du salarié non qualifié, et de l’aider à acquérir des compétences en lien avec son métier. L’entreprise intègre ainsi l’AFEST dans un parcours comprenant des actions de formation en présentiel ou à distance.

Afin que l’AFEST réussisse, elle demande l’implication des équipes managériales et de l’équipe RH de l’entreprise, souvent à l’origine du projet. En outre, cette modalité de formation doit répondre à des problématiques RH précises, notamment celles d’accompagner la transformation digitale au sein d’une équipe, ou de formaliser les nouvelles pratiques et développer de nouvelles compétences. Ainsi, le dispositif logistique et pédagogique, qui comprend la construction d’un programme de formation et la préparation des outils et supports de formation, devra être préparé en amont. L’intervention d’un expert en gestion des temps et des activités, et en particulier spécialiste de la collecte des éléments variables et des éléments fixes issus de cette organisation complexe s’avère plus qu’indispensable.

Pourquoi recourir au dispositif GPEC_Chapitre2

Réduction des difficultés de recrutement et de recherche de profils de compétences

La GPEC constitue l’opportunité idéale pour faire le point sur les éventuelles difficultés de recrutement et de recherche de profils de compétences rencontrées par l’entreprise. Face à ces problématiques, une stratégie de recrutement GPEC peut ainsi inclure des mesures visant à :

  • mieux sélectionner les profils de compétences, notamment à travers la rédaction systématique des fiches de poste en lien avec chaque emploi au sein de la structure ;
  • rendre l’entreprise plus attractive pour les différents profils recherchés.
  • Afin de mieux accompagner les changements dans l’organisation du travail, la GPEC a un double objectif :
    • Réduire de façon anticipée d’éventuels écarts entre les besoins de l’entreprise en matière de compétences et ce que ses ressources humaines peuvent fournir.
    • Une gestion RH cohérente constitue la meilleure carte de visite d’une entreprise aux yeux des talents et des candidats au recrutement. La GPEC contribue à clarifier les compétences et les profils recherchés, et permet ainsi d’adresser un discours plus clair et attractif à l’ensemble des candidats :
    • augmenter le taux de fidélisation et de rétention des nouvelles recrues ;
    • mieux définir les besoins de formation des nouveaux salariés.
    • Disposer de profils en mesure de s’adapter facilement aux transformations technologiques ou économiques dont l’entreprise pourrait face dans le futur.
Pourquoi recourir au dispositif GPEC_chapitre 3

Pourquoi recourir au dispositif GPEC ?

L’outil SIRH dédié à la GPEC en pratique

Les enjeux d’une GPEC

Par Laurent de Burghgrave

Expert SIRH et en stratégie digitale RH à temps choisi

Aide au choix SIRH

Auteur du comparateur logiciels RH

Laurent de Burghgrave